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求物流管理论文:运输与配送成本控制

时间:2019-11-01 21:16 来源: 作者: admin 点击:

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  在配送活动中,临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本。临时配送由于事先计划不善,未能考虑正确的装配方式和恰当的运输路线,到了临近配送截止时期时,不得不安排专车,单线进行配送,造成车辆不满载,里程多。紧急配送往往只要求按时送货,来不及认真安排车辆配装及配送路线,从而造成载重和里程的浪费。而为了保持服务水平,又不能拒绝紧急配送。但是如果认真核查并有调剂准备的余地,紧急配送也可纳入计划。随时配送对订货要求不做计划安排,有一笔送一次。这样虽然能保证服务质量,但是不能保证配装与路线的合理性,也会造成很大浪费。

  为了力口强配送的计划性,需要制定配送申报制度。所谓配送申报制度,就是零售商店订货申请制度。解决这个问题的基本原则是:在尽量减少零售店存货、尽量减少缺货损失的前提下,相对集中各零售店的订货。应针对商品的特性,制定相应的配送申报制度。

  (1)对鲜活商品,应实行定时定量申报、定时定量配送为保证商品的鲜活,零售店一般一天申报一次,商品的量应控制在当天全部销售完为度。实行定时定量申报的商品,在商品量确定以后,分店除特殊情况外,不必再进行申报。由配送中心根据零售店的定量,每天送货。

  (2)对普通商品,应实行定期申报、定期配送定期申报是指零售店定期向配送中心订货,订货量为两次订货之间的预计需求量。实行定期申报的优点是:一、各零售店的要货相对集中。零售店同时发出订货申请,配送中心将订货单按商品分类、汇总,统一完成配送。二、零售店不必经常清点每种产品的盘存量,减少了工作量。三、零售店是向众多单个消费者销售商品,不确定因素多。实行定期申报,零售店只需预测订货周期较短时间内的需求量,降低了经营风险。零售店定期发出订货申请,配送中心定期送货。送货的时间间隔与订货的时间间隔一致,例如,每七天订一次,每七天送一次货。问题的关键是如何确定合理的时间间隔。时间太长,每次的发货量必定很多,这无疑将配送中心的存货分散到零售店储备;时间太短,每次发的货太零星,既增加了配送难度,也增加了配送次数。一个合理的时间间隔应该使零售店保持较少的库存而又不缺货的前提下,集中零售店的订货。在实际操作中应通过数据来分析和经验来确定。

  配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大,因此,采用科学方法确定合理的配送路线是配送的一项重要工作。确定配送路线可以采用各种数学方法和在数学方法基础上发展和演变出来的经验方法。无论采用何种方法都必须满足一定的约束条件。

  展开全部摘要:我国加入了WTO市场竞争更加激烈。提高物流水平,降低物流成本,提高市场竞争能力是企业永恒的主题。本文对照世界发达国家或地区企业物流的运作模式和中国企业物流的现状,提出了中国企业物流的发展战略。

  随着市场竞争的加剧,企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势,物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。

  我国物流理论研究的两大领域———物资流通和交通系统,不论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究,都从研究者固有的立场和视角出发,片面地强调某个局部的功能要素,缺乏综合性,导致了人们对物流认识的偏差。直到2001年4月,我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式发布。对于适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究,同时部分理论研究与实践严重脱节,理论成果的可操作性不强。

  在企业物流管理上,很多企业还停留在纸笔时代,有些企业虽然配备了电脑,但还没有形成系统,更没有形成网络,同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

  20世纪六七十年代,发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域,千方百计地降低物质资源消耗,获取企业的“第一利润源泉”,千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后,生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域,包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念,没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键,而将物流活动置于附属地位,大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门,没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

  在“经济全球化”、“物流无国界”,市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下,美国的企业在与日本企业竞争时,尚感觉到了压力,他们纷纷实施归核战略——企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟,以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度,因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力,而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。

  据中国物流与采购联合会统计,2002年物流本科教育方面,我国以专业的形式出现或者是以专业方向的形式出现的大学至少有40所;有50多所高校开设了交通运输和交通工程、电子商务专业等与物流相关的专业。一些高校已经意识到了物流人才紧缺的现状并开始学习发达国家的先进物流教育经验,物流研究机构也相应出现,这一切已经成为物流专业人才和学科体系的支撑,但进一步加强物流学科建设,解决理论和实际结合问题,加快人才培养,仍是我国高等教育物流专业建设的当务之急。

  建立全国物流标准化技术委员会,对物流标准化问题进行统一协调、规划、管理。物流标准化是以物流为一个大系统,制定系统内部物流设施、机械装备、专用工具等的技术标准,包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准以及作为现代物流突出特征的物流信息标准,形成全国以及和国际接轨的标准化体系。

  中国企业要按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略,离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府要加强和完善物流法律、法规建设;应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等;要为物流企业、物流服务企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查验通关等方面创造良好的经营环境;要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备,改善物流设施,进而提高物流绩效和物流服务水平;要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能,实现向物流服务企业的转变,推动第三方物流服务市场的形成;要健全社会保障和就业机制,促进生产性和流通性等企业更多地使用社会化物流,既提高经济效益又提高社会效益。

  加快综合物流中心的建设,是提高物流综合效益的核心。大型综合物流中心,是指多功能、高层次、集散功能强、辐射范围广的社会化物流中心。发达国家的经验表明,综合物流中心在地区经济发展中极具重要作用。加快物流基础设施建设关键在于资金的筹集,企业除调集自有资金外,重点要引入市场竞争机制,坚持“谁投资,谁受益”的原则,以多种方法吸纳资金。

  在积极发展物流的同时,应大力推广计算机、信息技术,发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术,有助于我们破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念,从而缩小我国物流业与现代物流的差距。

  质量是企业的生命,是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益,在员工中牢固树立用户至上的经营观念,建立一套严格的业务规则和制度,在抓好内部机制管理,提高服务质量的同时,物流企业要特别注意树立经营信誉,扩大在社会中的影响。

  任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中,企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理,一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本,进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化,就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但是并不是每个企业都成立物流服务部或物流子公司,只有那些物流活动具有相当规模的企业,才有必要成立物流服务部或物流子公司。但对于新成立的企业,就应该将精力集中在自己的核心业务上,将物流给第三方经营。而对于一些大规模的制造企业来说,要拿出几个亿来自己做物流,依据国际的经验,仍值得认真思考。所以在不需多大投资的情况下,整合内部物流,把外部物流交由第三方去做,会获得更好的效果。

  中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来,不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟,通过合作以供应链的整体优势参与竞争,同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作,成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟,实行供应链管理,以供应链参与国内、国际竞争,提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。

  中国的企业要增强竞争忧患意识,在抓住国内市场的同时,要放眼世界,构筑全球化战略,以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产成品分销,参与国际化竞争。在全球范围内,通过实现对顾客的快速反映、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本,提高企业在国际市场的竞争力,并在全球性竞争中立于不败之地。

  国际石油价格,从2005年开始一直不断攀升、居高不下。浙江省政府对部分农业、渔业及林业单位,实施了用油补贴措施,以缓解石油涨价的压力。但是,对运输业来说,2006年就更是一个“黑年”了,其主要原因不仅仅是石油价格的攀升,更重要的是来自国家对

  对运输车辆整治力度的宏观加大。同时,运输业头上的“黑年”也直接影响了制造企业的产品运输——为了缓解产品运输的压力,一些公司不得不实施“油价补贴”、“运价上调”等措施,直接增加了公司的运输成本。除此之外,公司领导层还要不厌其烦的同交管部门交涉、疏通,以方便公司的产品运输。由此看来,如何解决制造企业的运输问题?如何控制制造企业的运输成本?是很值得思考的问题。

  油价上涨也好,交管局势紧张也吧!我想这些客观因素,单单一个制造企业是无法改变的。要解决运输问题、控制运输成本,只有从企业内部着手。

  合理调配运输方式:直接从运输价格上控制运输成本,在目前严峻的客观形势下已不再成为可能,合理调配运输方式就显得尤为重要。

  运输方式的不同,同批产品所产生的运输费用自然不同。先看一组数据,2005年一至五月份某公司的产品运费占销售产值的比例分别是:2.20%、2.39%、2.15%、2.14%和2.12%,而2006年一至五月份该公司的产品运费占销售产值的比例分别是:2.12%、2.16%、2.17%、2.49%和2.63%。

  通过两组数据的比较明显看出,三月份之后的运费开支逐渐高于去年同期,其主要原因除了运输价格上调外,还与运输方式的调配有一定的关系。这可从该公司托运运费占整车运费的比例看出——2005年一至五月份平均为54.82%,而2006年一至五月份平均为76.27%。06年的托运运输费明显高于05年,根据运输的“规模经济”原理,托运的比例越大,总体运费也就越高。而单单从该公司整体运费价格比较来看,托约单价就明显高于整车单价。所以,在产品发运上制造企业的物流管理部门一定要顶住压力,做好运输方式的合理调配。能整车运输的尽量整车运输,能随车带送的,尽量避免不必要的特快发运等,充分利用运输的“规模经济”原理,使总体运输费用得到合理控制。

  集中安排产品发运:运输方式的合理调配还需要营销部门《销运单》的合理安排作为辅助——《销运单》应尽量做到同一单位或同一地区产品的集中安排,尽量减少零星货物的分散发货或同一单位的产品连续每天分批发货。这样有利于运输车辆的集中安排,有利于采取整车运输,从而更有效的控制运费。所以《销运单》的合理安排是非常必要的。

  适度控制外购物资运价:外购物资运输如果是供应商负责的,采购企业就应进行严格的产品款核价,已督促供应商进行运输工作的合理控制管理。如果外购物资的运输是采购方负责的,则其运费开支是公司运输运费中的重要部分,也存在着一定的控制、节约空间。作为物资的采购部门就应做好包括运费控制的全程采购成本控制工作,而不仅仅是物资本身的购买成本。在购进物资的运输上尽量采取同路物资的混载,减少车辆安排次数;充分利用公司回程车辆,有效控制运价,以合理节约运输成本。

  运输成本的控制,除了制造企业宏观方法的把握外,在生产一下任何一项工作细节中都可找到相应的控制点;公司每一个员工也都可在自己的工作中做出一定的贡献。比如,车间工人可以不断提高工作效率,提高产品报交的及时率,控制等工待料的发生(例如,上述企业在06年的1-5月份生产延迟,而造成运输车辆等待损失的事情就发生了26起,按每期300元损失赔偿计算,也近7800元,在算上两次发货损失就更重了。),从而避免二次发货甚至多次发货造成的运费损失。所以,作为企业的每一个员工都应关心包括运费成本在内的每一项成本控制,为公司成本控制献计献策,发扬全员参与,让每一位员工都明白自己所做的工作在运费成本控制中所占的比重。

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